规模不够,概念来凑!在地产界,玩虚的都挂了

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2019-11-18 13:10
如果不是这次高调兜售,潘石屹已很久没有出现在地产新闻里。

 
数天前,SOHO中国举办了一场回归主业的物业销售推介会,价值78亿元的办公物业被潘石屹放上了销售货架,涉及北京、上海的13个项目——这几乎是SOHO中国的全部资产。
 
潘石屹曾是中国最知名的房地产商之一,依靠爆款产品SOHO于京沪声名鹊起,在商业地产领域名噪一时。但自2002年由散售转型为自持模式开始,SOHO中国便走上了一条与主流房企截然相反的路线,规模、利润年年下滑,彻底无缘行业第一阵营。
 
和潘石屹此次的甩卖一样,当年和潘石屹一起指点江山的“万通六君子”,大多在地产行业销声匿迹。比如冯仑退出万通搞起了卫星发射,王功权转身青普旅游,王启富进军体育界,刘军干起了老本行“农高投”,只有易小迪还在坚守,但日子也相对艰难。
 
从在地产圈呼风唤雨,到逐步隐退,强于理论和思考的六君子们,错失了房地产扩张高峰期,错误的研判让他们淡出主流房企之列。
 
有人点评说,地产都是靠实打实干出来的,靠包装概念、偏离地产开发主航道的的房企,最后结局都不太好。
 
01
 
这几天,房企们纷纷公布了10月份的销售数据。“金九银十”加上降价促销,大部分房企的销售情况普遍较好,但景瑞是个例外。
 
今年10月份,景瑞实现合约销售额21.75亿元,同比下降32.07%;前10个月,共实现合约销售额175.30亿,仅完成全年销售目标270亿元的64.93%。
 
据此计算,今年最后2个月,景瑞还需要完成94.7亿元的销售额,才能实现全年目标。从目前的情况看,难度不小。
 
不过,相较销售的不畅,景瑞的“定制地产”概念在业内还是闹出了一些动静。
 
对于这个新名词,景瑞是这么定义的:

“客户价值设计(Design to Value),即从客户真实需求出发,以提升“客户洞见”和“卓越产品力”为核心的价值设计能力,打造并输出个性化产品及服务,通过定制化满足客户的个性化与参与感。”
 
在景瑞控股联席主席闫浩眼里,做大规模虽然是追求企业成长很重要的一条路径,但肯定不是唯一的路径。
 
他的理由是,今天中国城市化率只剩10%之多,核心一二线城市的城市化率已经超过70%,存量资产的经营,轻资产、强运营的商业模式,可能会加速到来。
 
在“深入思考了行业三个痛点”之后,闫浩得出结论:对企业发展而言,房子定制化,是风口所在,是价值所在,是溢价所在。
 
从2015年开始,景瑞控股先后设立合福资本、优钺资管、悦樘公寓和锴瑞办公等四大平台,进军长租公寓、办公物业、金融等领域,其自我标榜的一场以“轻资产、精细化、重运营”为方向的转型开始了。
 
但在转型过程中,景瑞完美错过了这轮地产大牛市。
 
从行业来看,美的置业、佳兆业这些当年和景瑞站在同一起跑线上的百亿房企,近年来抓住规模扩张的机会,顺利从第四梯队逐步上升至第三乃至第二梯队,而景瑞仍然徘徊在200亿上下。
 
2015年,美的置业、佳兆业、景瑞的销售额分别是111亿元、93亿元、86.95亿元。到了2018年,美的置业、佳兆业分别实现销售额790亿元、700.6亿元,景瑞仅实现销售额252.36亿元。
 
从过往业绩看,景瑞看似如火如荼的“转型”,也并没有如愿迎来业绩的快速增长。
 
2016-2018年,景瑞营收分别为150.51亿元、156.68亿元、112.68亿元,同比分别增长105.17%、4.10%、-28.08%,增长率逐年下滑,2018年甚至下滑近三成。
 
今年上半年,景瑞控股实现营收21.86亿元,同比微增1.03%。其中,在营收中占比76.3%的物业销售实现收入16.68亿元,同比下降6.4%。
 
对于销售收入的下滑,景瑞解释称:“项目开发排期集中下半年交付而导致开发物业交付的项目及交付建筑面积减少”。但下半年到目前为止,景瑞的销售数据依然没有起色。
 
景瑞曾表示,定制开发更容易受到客户的青睐,可以带来显著的销售溢价能力。但从利润指标来看,大力推行“定制地产”后,景瑞的盈利能力反而不如从前。
 
2014年,景瑞的毛利率尚有18.29%,转型后的2015、2016年毛利率断崖式下滑至3.01%、4.05%,直到近两年才恢复到20%左右的水平,2017、2018年的毛利率分别为16.07%、22.61%。
 
今年上半年,景瑞控股实现毛利5.7亿元,同比下降3.7%;毛利率25.93%,同比下降1.3个百分点;实现归母净利润2.8亿元,同比仅增长3.85%。
 
对景瑞来说,在地产主业陷入“增长乏力”怪圈的境况下,想通过“定制地产”弯道超车更多是迫于无奈。
 
从不断升高的融资成本来看,资本市场对此也并不看好。2019年以来,景瑞频频高息发债“借新还旧”,利率最高达到13%。
 
02
 
景瑞的战略路径,和传统开发商追求标准化批量项目的模式可谓南辕北辙。
 
比如,碧桂园就是一家将标准化做到极致的房企。
 
从2010年开始,碧桂园在项目规划、产品设计、建筑工程、后期装修一整套模式上进行了标准化的流程改造,不断缩短开发周期,加快周转速度,为此后业绩的腾飞奠定了基础。
 
碧桂园集团总设计师黄宇奘称:“你相不相信,我们这么大一家公司,材料库里总共只有三十多款瓷砖,常用的就只有四五种”。
 
另一家巨头恒大,同样通过在拿地、设计、招标、配送、销售等环节采用统一标准化的管理及运营模式,奠定了其在大规模开发过程中的强大竞争力。
 
许家印曾说:“我们相信,产品线种类越少,标准化程度越高,集中采购、招标才有实际意义,才能降低成本,实现规模效益。”
 
那么,如果说定制地产是一条房企转型的康庄大道,那么为何其他房企不纷纷跟进?
 
从本质上来说,房地产仍然是一个资本和劳动双重密集型的产业,而产业化的本质是规模经济,而规模经济的基础是标准化,标准化是房企竞争的高级阶段。
 
从销售业绩来看,业绩优秀的知名房企都在推行标准化产品线:像金茂、蓝光等立足标准化体系的黑马,销售排名都是三级连跳;即使是做高端和追求差异化的绿城、星河湾,也都有设计标准和级配标准;据统计,目前超过95%的百强房企都在做产品标准化,平均每家房企有3.7条产品线。
 
不同于传统地产开发“一幢房子一张图纸”,定制也就意味着“一套房子一张图纸,甚至一间房子一套图纸”,整个研发、生产、供应链、交付等势必面临全部升级甚至重构。这样的复杂性,连恒大、碧桂园都不一定玩得转,对于景瑞更是巨大的挑战。
 
一个基本事实是,定制战略虽然在其他行业有众多成功者,但在房地产行业,定制地产到目前为止还是个“无人区”,真正专注做定制的房企凤毛麟角,也并没有真正意义上的成功者。
 
结语
 
从2012年万科转型城市配套服务商开始,中国房地产行业开始了一轮轰轰烈烈的转型浪潮。
 
但作为房企转型的标杆,万科的转型至今难言成功。规模上,主营业务房地产开发及销售受到拖累,万科失去了第一的交椅;财务上,万科为发展新业务,融资规模扩大,财务成本走高,压缩了利润空间。
 
今年3月,万科总裁兼首席执行官祝九胜直言,“没有一个大企业转型容易”。郁亮也表示,“基本盘”将是2019年最重要的词汇,要先求得根基的稳固。
 
时间与实践证明,头部房企转型尚且艰难,小规模房企在市场洪流中更难言优势。
 
毕竟,地产的核心竞争力是开发,只有足够规模的开发才能提供足够的安全边际,才能在拿地、融资等方面有足够的谈判筹码,而那些被收购吞并或倒闭消失的几乎都是中小房企。
 
一定规模的开发是基础,而要活得久活得长,就需要有足够的运营能力。无论房地产行业进入什么时代,“开发+运营”的能力永远都是房企的核心竞争力。
 
近几年,万科、中海、保利这些龙头房企,都在确保地产主业规模的基础上大力发展相关多元化,无论是写字楼运营、还是商业地产,都是为下一个十年做准备。
 
这就是“地产+”的逻辑,即一边立足开发,一边做好开发之上的运营,正如融创强调地产+、万科聚焦主业,房企在谋求多元发展时,均是在自身实力基础上进行升级,盲目发散只会沦为“折戟”案例。


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